5 etapas para avançar em direção à cultura baseada em parcerias e não na hierarquia

Um chefe definirá as expectativas, fornecerá as ferramentas para atingir essas metas e supervisionará a execução. Essa é a abordagem tradicional, certo. E um bom chefe definirá expectativas claras, fornecerá ótimas ferramentas e feedback construtivo. Certo? Errado. Pelo menos para mim.

Etapa 1: Compartilhando valores e visão

A maneira como gosto de ser chefe começa por concordar com uma visão. Se não podemos concordar em aspirar à mesma visão abrangente, não há muito sentido em nos engajarmos em algo juntos. A visão requer uma verdadeira adesão emocional da equipe. Tem que importar. É por isso que os “porquês” em torno da visão são tão importantes quanto a própria visão. E para uma adesão autêntica, precisamos de um profundo alinhamento de valores. No nosso caso, por exemplo, valorizamos a mudança, a transparência, a simplicidade, a compaixão e a eficácia. Se nossa visão não refletir esses valores, ou se as pessoas que adotam a visão não adotarem os mesmos valores, o engajamento desaparecerá rapidamente.

Etapa 2: Concordar com metas como parâmetros em vez de resultados finais

Metas impostas externamente não são tão satisfatórias quanto metas auto-impostas. Ao permitir que as equipes estabeleçam suas próprias metas, elas assumirão verdadeiramente seu fracasso e seu sucesso. Atingir ou não essas metas não pode mais ser atribuído à natureza arbitrária das metas que são definidas por pessoas que realmente não entendem os desafios e oportunidades que as pessoas no terreno enfrentam. Os objetivos precisam ser revistos de acordo com o desempenho da organização como um todo. Às vezes, as metas eram muito baixas devido ao desempenho do produto, às vezes as metas eram muito altas com base em vários desafios que a empresa pode enfrentar. As metas são importantes para que possamos traçar linhas na areia e concordar sobre como algo será medido, mas não podem ser coisas de fazer ou morrer em uma organização. Se os objetivos se tornam excessivamente enfatizados e rígidos, começamos a promover uma cultura de medo de não alcançá-los, em vez de uma cultura de compromisso mútuo e interdependência.

Etapa 3: Compreender que as metas são sistêmicas e um sintoma de bom trabalho

Também precisamos entender que as metas são sistêmicas, interdependentes e uma consequência do trabalho. Uma equipe de vendas que tem uma meta de vendas não pode atingir esse objetivo sem a colaboração adequada de marketing, produto, sucesso do cliente e da empresa como um todo. Ao simplificar demais os objetivos e colocar pressão excessiva sobre alguns indivíduos, em vez de produzir uma organização coesa e harmoniosa comprometida com um único objetivo, você terá vendedores frustrados e sobrecarregados que começarão a se esforçar para atingir esse objetivo. Isto não é bom. Precisamos que os objetivos sejam compartilhados e pertencentes à organização como um todo. As culturas orientadas por objetivos se espalharão por todos os níveis da organização e, em breve, você terá uma organização inteira comprometida em gamificar esses objetivos, em vez de realmente fazer o melhor trabalho para que a empresa atinja esses objetivos como resultado do excelente trabalho. .

Etapa 4: Uma compreensão mais profunda da responsabilidade

É muito fácil ser outro chefe zangado. Por que isso não está pronto? Por que não conseguimos isso? Quem estragou tudo? Espalhar a culpa é um jogo covarde e tóxico em uma organização. Como líderes, precisamos entender que todo o sucesso e o fracasso pertencem ao líder e são resultado da visão e propriedade compartilhadas com a equipe. Claro, às vezes há um claro trabalho negligente que precisa ser resolvido, mas em uma organização harmoniosa, onde as pessoas têm seus corações e mentes no lugar certo, trata-se de entender as interdependências e complexidades que requerem solução para levar a organização para o próximo nível. nível. Trata-se de capacitar as pessoas a decidir mais, possuir mais e determinar mais seus próprios destinos profissionais.

Etapa 5: Apoiando-se nas virtudes de todos

Não conheço pessoas perfeitas. Eu conheço muitas pessoas que são incríveis em algumas coisas. Essas poucas coisas são os pilares de uma organização forte. Em vez de cair na tentação de exigir que as pessoas se conformem com uma percepção egomaníaca e auto-inflada de como eu trabalho, é muito mais produtivo apreciar e aumentar o que cada um faz de melhor. E se por acaso eu souber de algo que possa ser útil para aquela equipe, posso colaborar com essa equipe em vez de exigir que eles sejam de uma determinada maneira. Aqui está um exemplo. Eu sou ótimo em começar as coisas. Não é tão bom como gerente depois que essas coisas foram iniciadas. Posso trabalhar com pessoas que são muito melhores do que eu em gerenciar e, em vez de criticá-las por não começarem tantas coisas quanto eu faria, posso iniciar essas coisas para elas e fazer a transição para que possam gerenciá-las .

Esta não é uma receita para o sucesso. É uma receita para minha satisfação pessoal no trabalho. Embora eu seja competitivo e determinado a levar nossa organização à sua visão, isso precisa acontecer porque todos os elementos são cuidadosamente orquestrados e coordenados, e não pela força bruta. É a única maneira de garantir que, assim que nos aproximarmos dessa visão, ela continuará sendo verdadeira e relevante para mim. Se os fins justificarem os meios, tudo desmorona no processo e certamente perderei de vista o imenso prazer que vejo em meu trabalho.

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